پیش بینی آینده غیرممکن است، اما مدل های کسب و کار سنتی به هر حال تلاش می کنند. راجر مارتین می‌گوید که رهبران مدیریت باید تخته سفید را دوباره بررسی کنند.
در این نسخه ازگفتگوهای نویسنده، راما راماسوامی از انتشارات جهانی مک کینزی با راجر مارتین، رهبر فکری در مدیریت بازرگانی و رئیس سابق دانشکده مدیریت روتمن در دانشگاه تورنتو، در مورد کتاب جدید خود،راه جدیدی برای تفکر: شماراهنمای اثربخشی مدیریت برتر(مطبوعات بازنگری هاروارد، می 2022). سنگ بنای آموزش کسب و کار این ایده است که همه تصمیمات باید بر اساس تجزیه و تحلیل دقیق داده ها باشد، اما مارتین می گوید که این چارچوب زیر بار آینده نامشخص در حال فروپاشی است. برخی از مدل‌های مدیریت سنتی فرض می‌کنند که روندهای آینده منعکس‌کننده روندهای گذشته هستند، اما در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، این اطمینان کمتر و کمتر قابل اعتماد می‌شود. نسخه ویرایش شده این گفتگو در ادامه می آید.
بازنگری در مدل های مدیریت
چرا باید در مورد اصول مدیریت متفاوت فکر کنیم؟
یک راه جدید برای فکر کردندرباره این است که چگونه می توانید مالکیت بیشتری بر مدل هایی که استفاده می کنید به دست آورید تا مدیر موثرتری باشید. این بازگشت به جریان اصلی کاری است که من همیشه انجام داده ام، یعنی نوشتن در مورد مدیریت. من با گذشت زمان بیشتر و بیشتر علاقه مند شده ام که چند بار یک مدل به حکمت پذیرفته شده تبدیل می شود – که به عنوان “این روشی است که ما در مورد این مشکل فکر می کنیم” – چند بار آنقدر ریشه دار می شود، حتی اگر کار نمی کند و سابقه کار نکردن دارد، ما همچنان به آن پایبند هستیم.
کاری که من می‌خواستم انجام دهم این بود که کتابی بنویسم که امیدوارم مدیران را آنقدر شجاع کند که برخی از مدل‌هایی را که برایشان کار نمی‌کند کنار بگذارند. این گسترش کار من در مورد نحوه تفکر مدیران و الگوهای تفکری بود که اقدامات آنها را هدایت می کند.
چه اشکالی در چارچوب های سنتی وجود دارد، که بسیاری از آنها دهه هاست وجود داشته اند؟
تعدادی از آنها زیر وزن خود فرو می ریزند. به عنوان مثال، این ایده وجود دارد که برای به حداکثر رساندن ارزش سهامداران، باید به مدیران ارشد خود – و به ویژه مدیر عامل خود – مشوق های غرامت مبتنی بر سهام زیادی ارائه دهید. این از اواخر دهه 70 وجود داشته است. واقعاً شتاب گرفت، و من می‌توانم بگویم احتمالاً تا سال 1990 به مدل غالب تبدیل شد.
شما فکر می‌کنید که تفاوت مثبتی در بازار برای مردم مشاهده می‌کنید که به دو برابر کردن آن مدل ادامه دهند، اما هیچ مدرکی وجود ندارد که نشان دهد این مدل برای سهامداران مؤثر بوده است. شما می توانید استدلال کنید که یک سری چیزهای بد از زمان افزایش قیمت سهام اتفاق افتاده است تا مدیران عامل غرامت بیشتری دریافت کنند. این محصول مدل بوده است. آیا زمان آن نرسیده که این سوال را بپرسیم: آیا راه بهتری برای انجام آن وجود دارد؟ من می توانم بگویم که در تعدادی از مدل ها اتفاق افتاده است.
الگوی ما از آموزش کسب و کار این است که همه تصمیمات باید بر اساس تحلیل دقیق و مبتنی بر واقعیت باشد، و اگر اینطور نیست، به این معنی است که شما توجه نمی کنید، شما بی اعتنا هستید، شما سست هستید، قدیمی شده در واقع، فرض مورد تجزیه و تحلیل این است که آینده باید با گذشته یکسان باشد – در غیر این صورت، تحلیلی که انجام دادید بر اساس نمونه‌ای است که نماینده جهان نیست و در آمار 101 به شما آموزش داده شد که این ایده بدی است. . اگر به مدرسه بازرگانی یا دانشکده مهندسی رفتید، به شما آموزش داده شد که همه تصمیمات باید بر اساس تجزیه و تحلیل داده‌های مبتنی بر واقعیت و دقیق گرفته شود.
من می‌توانم بگویم که ما مدل‌هایی را دوبرابر می‌کنیم که نتایجی را که ما دوست داشتیم ندارند، و زمان آن فرا رسیده است که به آن مدل‌ها نگاهی بیندازیم.
دنیای ما این روزها خیلی ناآرام است. چگونه می توانیم استراتژی ای طراحی کنیم که هم اکنون و هم در آینده موثر باشد؟
من فکر می کنم این یک افسانه است که شما می توانید استراتژی طراحی کنید که مطمئناً در آینده کارساز خواهد بود. آخرین باری که بررسی کردم، هیچ کس آینده را نمی داند – شاید قدرتی بالاتر – اما هیچ یک از ما انسان های معمولی از آینده خبر نداریم. آن طور که می خواهد آشکار می شود. بنابراین تمام استراتژی که می تواند انجام دهد این است که شانس خود را بهبود بخشد یا شانس خود را کوتاه کند. شما باید این واقعیت را در نظر بگیرید که ممکن است همه چیز به گونه ای تغییر کند که با آنچه انتظار داشتید بسیار متفاوت باشد، در این صورت باید به استراتژی خود نگاه کنید و بپرسید: «چگونه باید آن را تغییر دهم یا اصلاح کنم ؟”
اولین دیدگاه من این است که اگر هدف شما این است که مطمئن شوید که استراتژی شما می تواند پایدار باشد و برای آینده کارساز باشد، شما اهداف کاملا غیر واقعی تعیین می کنید. نکته دیگری که در مورد استراتژی‌های آینده می‌گویم این است که، مجدداً، اگر استراتژی خود را بر اساس تحلیل گذشته قرار دهید، به طور ضمنی این فرض را دارید که آینده مشابه گذشته خواهد بود. از آنجا که بر اساس تجزیه و تحلیل دقیق است – و در دانشکده بازرگانی به شما آموزش داده شده است که تجزیه و تحلیل دقیق درست است – بنابراین برای آینده آماده نخواهید بود که در نهایت متفاوت از گذشته به نظر برسید و به احتمال زیاد به آنچه استراتژی برای مدت طولانی تری چون بر اساس تحلیل «درست» است. در نتیجه، استراتژی را برای مدت طولانی‌تری دنبال می‌کنید و احتمالاً خراب‌تر می‌شوید.
اگر استراتژی خود را بر اساس تجزیه و تحلیل گذشته قرار دهید، به طور ضمنی این فرض را دارید که آینده با گذشته یکسان خواهد بود. از آنجا که بر اساس تجزیه و تحلیل دقیق است – و در دانشکده بازرگانی به شما آموزش داده شده است که تجزیه و تحلیل دقیق درست است – بنابراین برای آینده آماده نخواهید بود که در نهایت متفاوت از گذشته به نظر برسید و به احتمال زیاد به آنچه استراتژی برای مدت طولانی تری، زیرا بر اساس تحلیل، «درست» است.
اگر در عوض استراتژی را تمرینی برای برخورد با آینده در نظر بگیرید، از توصیه ارسطو استفاده خواهید کرد. به بسیاری از مردم این آموزش داده نمی شود و متوجه این موضوع نیستند، اما او روش علمی را ابداع کرد. بیکن، نیوتن، دکارت و گالیله 2000 سال بعد در طول انقلاب علمی رسمیت دادند، اما او آن را مطرح کرد.
پدر علم، ارسطو، هشدار داد که وقتی با بخشی از جهان سر و کار دارید که همه چیز می تواند غیر از آن باشد، نباید از این روش استفاده کنید. او گفت روش شناسی او دقیقاً برای بخشی از جهان است، بخشی از جهان که در آن چیزها نمی توانند غیر از آن باشند. ارسطو می گوید در آن قسمت از جهان، شما می توانید گذشته را تجزیه و تحلیل کنید و کاملاً مطمئن باشید که به هر درکی که برسید، می توانید کاملاً مطمئن باشید که در آینده اتفاق خواهد افتاد.
او گفت بخش دیگری از جهان وجود دارد که آینده می تواند متفاوت از گذشته باشد. برای مثال، این مانند دنیای دیجیتال است. در سال 1999، تلفن های هوشمند صفر وجود داشت – صفر. اولین بار بلک بری در سال 2002 بود. آخرین باری که بررسی کردم، 4.4 میلیارد گوشی هوشمند در جهان وجود داشت – این بخشی از جهان است که همه چیز می تواند غیر از آن باشد. آنچه ارسطو گفت این است که در آن قسمت از جهان هرگز، هرگز، هرگز، هرگز از روش علمی استفاده نکنید. جالب نیست؟
آنچه او گفت این است که شما باید احتمالات آن آینده را تصور کنید و یکی را انتخاب کنید که قانع‌کننده‌ترین استدلال برای آن قابل ارائه باشد. بنابراین من فکر می‌کنم استراتژی‌ها زمانی برای آینده قوی‌تر خواهند بود که تصور کنیم می‌توانیم گذشته را برای تعیین استراتژی خود تجزیه و تحلیل کنیم و در عوض بفهمیم که این تمرینی است در تخیل – تصور آینده و سپس آزمایش منطق برای پرسیدن اینکه کدام امکان آینده از نظر منطقی قانع کننده ترین است.
توجه داشته باشید که این موضوع مربوط به قانع‌کننده بودن منطقی است، نه مبتنی بر داده‌ها. این چیزی است که باید در مورد مشتریان ما صادق باشد، در اینجا آنچه باید در مورد رقبای ما صادق باشد، در اینجا چیزی است که باید در مورد توانایی های ما صادق باشد. شما آنچه را که باید درست باشد بیان می‌کنید و می‌پرسید کدام شرط قانع‌کننده‌تر به نظر می‌رسد. اگر این کار را انجام دهید، می توانید آنچه ارسطو گفته است را انجام دهید. من فکر می کنم این بهترین راه برای مقابله با عدم قطعیت آینده است – برای شکل دادن به آن، نه اینکه اجازه دهید آن اتفاق برای شما بیفتد – اما شما باید این تخیل و باور داشته باشید که می توانید آینده را شکل دهید تا باوری که می توانید آن را تعمیم دهید. گذشته. این استراتژی بهتری را ایجاد می کند.
داده های کمتر، خلاقیت بیشتر
شما استدلال می کنید که انتخاب های عالی به تخیل بیشتری نیاز دارد تا داده ها. چگونه این را عملی کنیم؟
این عمدتاً تمرینی برای آزاد کردن افراد است، یعنی به آنها گفتن اینکه برای شکل دادن به استراتژی خود برای آینده، لازم نیست از آنچه داده ها می گویند استفاده کنید. کاری که می توانید انجام دهید این است که چیزهایی را تصور کنید که فکر می کنید برای ما بهتر است، برای مصرف کننده بهتر است، برای جهان بهتر است، و غیره، و سپس آن ها را آزمایش می کنیم.
من فکر می کنم دنیای تجارت مردم را در مجموعه ای از تجزیه و تحلیل دقیق و دقیق داده ها قرار داده است. پس از رهایی از آن، آنها بازی برای بازی هستند. همانطور که گفته شد، وقتی با شرکت ها و گروه ها در این زمینه کار می کنم، بازیگوشی را تشویق می کنم. اگر ایده های پیش رو به اندازه کافی احمقانه نیستند، می گویم: «تا زمانی که حداقل یک ایده که همه شما فکر می کنید دیوانه است به دست نیاورم، متوقف نمی شوم. اگر همه فکر نمی کنند دیوانه است، پس حساب نمی شود. ما تا زمانی که یکی از آنها را بدست آوریم به راه خود ادامه خواهیم داد.»
مردم با توانایی تصور به دنیا می آیند. فکر می کنم بچه ها با نقاشی هایشان می توانند هر چیزی را تصور کنند. و سپس، سیاست‌ها و عملکردهای سازمان‌هایی که مردم با آنها درگیر هستند، به این موضوع ادامه می‌دهند. به همین دلیل است که کتاب درباره مدل‌ها است. اگر مدل این است که «فقط در صورتی آن را باور می‌کنم که با داده‌های تحلیلی دقیق و از نظر آماری قابل‌توجهی پشتیبانی شود»، فقط به شما می‌گویم متأسفم، این باعث کاهش آن نمی‌شود.
بسیاری از مدیران اجرایی هستند که اکنون در هنر تطبیق داده ها با تخیل خود تمرین می کنند. آنها با ایده ای روبرو می شوند و می گویند: “من می خواهم این کار را انجام دهم” و سپس به افراد خود می گویند: “بروید یک بسته داده تهیه کنید که این را پشتیبانی کند.” من آن را دیده‌ام، می‌دانم چرا – زیرا آنها برای انجام کاری که در وهله اول واقعاً می‌خواستند انجام دهند، به یک عامل مشروعیت‌بخش نیاز دارند، که نمی‌توانند به داده‌های دقیق اشاره کنند. یعنی اصلا داده ای ندارند؟ نه. آنها می گویند، “خب، من این را در این صنعت دیگر دیدم، و روز گذشته با این مجموعه از مصرف کنندگان صحبت می کردم، و به ذهنم رسید که می توانیم این دو چیز را در این مورد ترکیب کنیم.”
پس غیر منطقی نیست این جهش های منطقی بود. چیزی که چارلز سندرز پیرس، این فیلسوف بزرگ آمریکایی، آن را منطق ابداکتیو نامید که آن را جهش منطقی ذهن نامید. مردم قادر به انجام آن هستند – به طور کلی فقط به آنها آموزش داده می شود که مشروع نیست. حالا برای چه کسی مشروع است؟ کارآفرینان. اگر من یک کارآفرین باشم و بگویم “این ایده عالی من است” و شما بگویید “این دیوانه است. چه مدرکی برای آن دارید؟» کارآفرین تمایل دارد چه بگوید؟ آنها تمایل دارند که بگویند، “برای من مهم نیست که شما فکر می کنید این دیوانه است. این کار می کند، و فقط مرا تماشا کن.» تمام این طبقه از تاجران – کارآفرینان – وجود دارند که این مدل‌ها را نادیده می‌گیرند، و آنها افرادی هستند که با گفتن این جمله، “من چیزی را درست خواهم کرد که درست نیست، آینده را می‌سازم.”
به عنوان مثال، استیو جابز یک پخش کننده MP3 سفید کوچک با چرخ کوچکی روی آن ساخت و آن را به قیمت سه برابر بیشتر از یک پخش کننده MP3 با ویژگی مشابه که ثابت شده بود یک قطعه تجهیزات محکم است فروخت. او به زودی بیش از 50 درصد از سهم بازار آن کسب و کار را با سه برابر قیمت به دست آورد و آن را حفظ کرد، و این به این دلیل است که او چیزی را درست کرد که اینطور نبود. آنچه او گفت این بود، «اگر ما بتوانیم یک راه واقعا آسان برای دانلود آهنگ‌ها از اینترنت روی آن، یک آهنگ در یک زمان به جای یک آلبوم در یک زمان، ایجاد کنیم، این پخش‌کننده‌های MP3 بسیار ارزشمندتر خواهند بود.»
آیا آن وجود داشت؟ نه. آیا او آن را ساخته است؟ آره. آیا این باعث شهرت او شد؟ آره. آیا او کائنات را خراب کرد؟ آری، همان چیزی است که ارسطو می‌گوید: علت اثری که می‌خواهی ببینی، کائنات را فرو بریزی. این منطقی است، اما این همان چیزی است که پیرس آن را منطق ابداکتیو می نامد، نه منطق استقرایی یا قیاسی که در مدارس بازرگانی به ما آموزش داده می شود.
حالا چی؟
میلیون ها کارگر در حال ترک کار هستند. آیا راه درستی برای مدیریت استعدادها وجود دارد؟
من فکر می کنم وجود دارد، اما من ابتدا به سمت استعفا و استعفای بزرگ می روم. من در فصلی از کتاب در مورد اهمیت عادت به این موضوع می پردازم. چیزی که من فکر می کنم این شرکت ها متوجه نشده اند این است که عادت یک محرک بزرگ رفتار است. ما فکر می کنیم این وفاداری آگاهانه است، چیزی که شما آگاهانه به آن فکر می کنید، اما معلوم می شود که خودآگاه نوک کوه یخ است و ناخودآگاه مانند 95 درصدی است که زیر آب است.
ذهن راحتی را دوست دارد – راحتی که به خودکاری تبدیل می شود، به طوری که شما حتی به چیزی فکر نمی کنید. ما به طور خودکار عادت داشتیم هر روز به فرودگاه یا دفتر شما در مرکز شهر رفت و آمد کنیم. شما در واقع زیاد در مورد آن فکر نکردید زیرا این فقط عادت شما بود – این همان عادتی است که دیگر به آن فکر نمی کنید، بنابراین به طور خودکار آن را زیر سوال نمی برید. در واقع، اگر شروع به زیر سوال بردن آن کنید، ناخودآگاه شما شروع به گفتن می کند: «یک دقیقه صبر کنید. یک دقیقه صبر کن. این عادت ماست با چی قاطی میکنی من با این عادت راحت هستم. شاید دوستش نداشته باشم، اما با آن راحت هستم.»
چیزی که من فکر می کنم این شرکت ها متوجه نشده اند این است که عادت یک محرک بزرگ رفتار است. ما فکر می کنیم این وفاداری آگاهانه است، چیزی که شما آگاهانه به آن فکر می کنید، اما معلوم می شود که خودآگاه نوک کوه یخ است و ناخودآگاه مانند 95 درصدی است که زیر آب است.
سپس COVID-19 از راه می رسد، و چه کاری انجام می دهد؟ این یک ترک اجباری عادت است. در واقع، من می توانم استدلال کنم که این بزرگترین شکست اجباری عادات پس از جنگ جهانی دوم است. ما این ترک عادت بزرگ را داشتیم که در آن شما نمی توانید به دفتر بروید و نمی توانید به دفاتر مشتریان خود بروید. شما یک عادت جدید را اتخاذ کردید، که به نظر من، عادتی است که در حال حاضر درگیر آن هستید، یعنی کار کردن در خانه. اسمش کار از راه دور بود. چیزی که می‌خواهم استدلال کنم این است که تعریف جدیدی از ریموت وجود دارد، و آن دفتر است –کهاکنونکارازراهدوراست.
این اثر تلنگر بزرگ است. چه کار میکند؟ این باعث می‌شود که از ناخودآگاه عادت به آگاهانه تبدیل شود: «من باید یک عادت کاملاً جدید کار از راه دور را اتخاذ کنم، و این باعث می‌شود که کل بسته را دوباره ارزیابی کنم». اکنون دوباره عادت شکسته شده است. شرکت‌هایی که به شما دستور بازگشت به کار را می‌دهند، عادتی را ترک می‌کنند، و وقتی عادتی را ترک می‌کنید، در خط شروع با سایر عادت‌های جدید بالقوه قرار می‌گیرید.
همه این افراد با شنیدن این که آنها به دفتر باز می گردند، گفتند: «وای، اوه، اوه، این یک کار جدید است. این یک چیز جدید است. من قصد دارم آن را در برابر همه مشاغل احتمالی دیگر ارزیابی کنم.” آنها می‌گویند، “من واقعاً رئیسم را دوست نداشتم” یا “از این رفت و آمد متنفرم” یا همه دلایل دیگری که قبلاً به عنوان بخشی از عادت توسط ناخودآگاه سرکوب می شد. بنابراین مردم چپ، راست و مرکز را ترک می‌کنند و جای تعجب نیست.
این بخشی از سوال است. بخش دیگر سوال این است که چگونه باید با استعداد برخورد کرد؟ فرضیه در دنیای استعدادها این است که استعداد با دریافت بیشترین دستمزد برانگیخته می شود. من این را برای یک لحظه باور نمی کنم، زیرا استعداد اینگونه عمل نمی کند. استعدادها با پرداخت منصفانه انگیزه می گیرند، اما آنها توسط سازمانی انگیزه می گیرند که با آنها به عنوان یک استعداد خاص رفتار می کند و استعداد فردی آنها را تشخیص می دهد.
آنها مجبور نیستند واقعاً بگویند:« استعداد فردی شما بهتر از استعداد آن شخص است.»فقط این است که آنها شما را برای بسته مشخصی که هستید می شناسند. این برای استعدادها بسیار مهم است، زیرا برای اینکه فرد به استعدادی پیشرفته تبدیل شود، باید در تمام طول زندگی خود در زمینه تحصیل، کار و تجربیات روی خودش کار کند. اگر آنها یک ورزشکار هستند، پس از تمرین باقی می مانند تا پرتاب های آزاد بیشتری شلیک کنند یا تاب های بیشتری در خفاش انجام دهند.
همه این چیزها برای استعدادهای سطح بالا منحصر به فرد هستند، که آنها را به همان چیزی که هستند تبدیل کرده است، بنابراین رفتار کلی با آنها چیزی است که استعدادها را خالی می کند. راز واقعی استعداد این است که با آنها به عنوان یک فرد رفتار کنید، مطمئن شوید که در مسیر فردی خود به جلو مسدود نمی شوند، و مطمئن شوید که به دلیل توانایی فردی خود برای مشارکت از آنها قدردانی می شود و به آنها ضربه می زند.
همه این چیزها برای استعدادهای سطح بالا منحصر به فرد هستند، که آنها را به همان چیزی که هستند تبدیل کرده است، بنابراین رفتار کلی با آنها چیزی است که استعدادها را خالی می کند. راز واقعی استعداد این است که با آنها به عنوان یک فرد رفتار کنید، مطمئن شوید که در مسیر فردی خود به جلو مسدود نمی شوند، و مطمئن شوید که به دلیل توانایی فردی خود برای مشارکت از آنها قدردانی می شود و به آنها ضربه می زند.
من فکر نمی کنم این قابل درک باشد. استعدادهای زیادی در اطراف جابه‌جا می‌شوند و به نظر می‌رسد که به بالاترین پیشنهاد داده می‌شوند، در حالی که آنها این کار را نمی‌کنند. آنها به جایی می روند که به آنها احساس خاصی نسبت به استعدادشان بدهد.
چه چیزی شما را بیشتر از همه در زمان تحقیق و نوشتن کتاب شگفت زده کرد؟
به نظر می رسد – اگر مدل ها را به عنوان چیزهای متحرک در نظر بگیرید – مدل ها صاحب کاربران خود می شوند. این چیزی است که من به این باور رسیدم که مردم باید انجام دهند. مردم باید آنچه را که از یک مدل انتظار دارند در نظر بگیرند و مستند کنند، زیرا انسان ها ظرفیت بی نهایتی برای عقلانی کردن پس از آن دارند. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است فکر کند که یک سرمایه گذاری جدید طی پنج سال 50 درصد افزایش فروش خواهد داشت. پنج سال بعد، درآمد به جای 50 درصد، 25 درصد افزایش می‌یابد، و همه سرشان را تکان می‌دهند و می‌گویند: «آره، بله، بله. این دقیقاً همان چیزی است که ما انتظار داشتیم – 25 درصد افزایش فروش.»
کاری که آنها باید انجام دهند این است که 50 درصد را یادداشت کنند، در صورت لزوم در کشو بگذارند و سپس آن را بیرون بکشند و بگویند: «اوه، 25 درصد است، نه 50 درصد. چه چیزی آنطور که ما فکر می کردیم کار نکرد؟ آیا می‌خواهیم کارخانه دیگری را همین‌طور با انتظار 50 درصد بسازیم؟ “نه ما نیستیم.” امید من برای مردم این است که آنها را تشویق کنم که مراقب مالکیت مدل‌هایشان باشند، و در مورد مالکیت مدل‌هایشان تهاجمی‌تر از الان باشند، که به معنای کنار گذاشتن مدل‌هایی است که کار نمی‌کنند.
چند قدم عملی که شرکت ها و رهبران می توانند برای جدا شدن از مدل های قدیمی بردارند چیست؟
یکی از این موارد همان چیزی است که من توضیح دادم، که تشخیص زمانی است که شما از یک مدل استفاده می کنید. ممکن است مردم نگویند که از یک مدل استفاده می‌کنند، اما وقتی می‌گویند که مثلاً جلسه‌ای را با دور زدن میز شروع می‌کنند و از افراد می‌خواهند خودشان را معرفی کنند. این یک مدل است. یا با انجام ندادن این کار جلسه ای را شروع می کنند و در عوض سر مردم فریاد می زنند. اون هم مدلیه مردم باید به اعمال و تفکری که اعمال را هدایت می کند نگاه کنند.
اگر رئیسی تمایل دارد، هر زمان که ناراضی است، جلسه را با کوبیدن روی میز شروع کند، این یک مدل است. شخص مورد نظر که از آن مدل استفاده می کند باید بگوید: «اینها انتظارات من از نحوه کار کردن است: باعث جلب توجه مردم می شود، مردم متوجه می شوند که من واقعاً در این مورد جدی هستم و من متوجه خواهم شد. بهتر است از افراد حاضر در آن اتاق کار کنید.» آن طور که انتظار می رفت کار نمی کند. سپس، می‌توانم بگویم شما حداقل داده‌ها، بینش‌هایی را به خودتان داده‌اید تا بتوانید بگویید: «شاید باید چیز دیگری را امتحان کنم. شاید بهتر باشد سعی کنم با آرامش بیشتری بگویم: « من واقعاً از نتایج خود ناامید هستم و دوست دارم از ما بخواهم که تشخیص خود را درباره آن بررسی کنیم. سپس می‌توانیم روی یک راه‌حل با هم کار کنیم.»
این یک مدل متفاوت است. این کوبیدن روی میز نیست، این نشان دهنده آسیب پذیری و درخواست کمک است. بیایید ببینیم آیا آن مدل بهتر کار می کند یا خیر. قدم‌های کوچکی که باید بردارید این است که مطمئن شوید انتظارات مدل را برای خودتان روشن می‌کنید تا بتوانید نتایج را ارزیابی کنید – به طوری که اگر نتایج شما آنطور که می‌خواهید نبود، بتوانید با دیگران آزمایش کنید.
