مدیریت عملکرد
هنگام بحث در مورد مدیریت عملکرد، بسیاری از مردم بلافاصله به فرآیند بررسی عملکرد سالانه فکر می کنند. اما ارزیابی عملکرد تنها یکی از اجزای آن چیزی است که به عنوان مدیریت عملکرد در نظر گرفته می شود. یکی از بهترین تعاریف مدیریت عملکرد توسط مایکل آرمسترانگ در کتابچه راهنمای مدیریت عملکرد ارائه شده است که چرخه مدیریت عملکرد آرمسترانگ را با دقت و به وضوح بیان می کند:
”مدیریت عملکرد فرآیند مستمر بهبود عملکرد با تعیین اهداف فردی و تیمی است که با اهداف استراتژیک سازمان همسو باشد، برنامه ریزی عملکرد برای دستیابی به اهداف، بررسی و ارزیابی پیشرفت و توسعه دانش، مهارت ها و توانایی های مردم سازمان.”
یک نکته کلیدی در اینجا این است که مدیریت عملکرد یک فرآیند مستمر است نه یک فعالیت سالیانه. بنابراین، مدیریت عملکرد کیفیت باید تعدادی از فعالیت‌های مختلف و یکپارچه را گرد هم آورد تا یک «چرخه مدیریت عملکرد» را شکل دهد .
اولین مرحله از چرخه مدیریت عملکرد آرمسترانگ، مرحله “برنامه ریزی” برای دوره آینده است. برنامه ریزی باید شامل موارد زیر باشد:
- توافق بر سر اهداف SMART
- یک برنامه توسعه شخصی
- اقداماتی که باید در ماه های آینده انجام شود
- بررسی الزامات شغلی کارمند، به‌روزرسانی مشخصات نقش در صورت لزوم.
از لحاظ تاریخی، سازمان ها تمایل داشتند این مرحله برنامه ریزی را سالی یک بار انجام دهند. با این حال، با چابک‌تر شدن و سریع‌تر شدن محیط کسب‌وکار، بسیاری از سازمان‌ها فرآیندهای خود را برای تعیین اهداف «کوتاه مدت» هر سه ماه یکبار تطبیق می‌دهند. اهداف و ارزش های سازمان باید به برنامه ریزی عملکرد وارد شود تا اطمینان حاصل شود که عملکرد فردی با استراتژی کلی سازمان همسو می شود. به طور خاص، هر هدف SMART باید در دستیابی به یک یا چند هدف سازمان کمک کند.
در عین حال، برنامه‌ریزی توسعه شخصی باید رفتارها، مهارت‌ها یا دانش‌هایی را در نظر بگیرد که فرد برای دستیابی موفقیت‌آمیز به اهداف خود و حفظ ارزش‌های سازمان نیاز دارد.
به طور سنتی ، سازمان‌ها تأکید زیادی بر بخش «بازبینی» از چرخه دارند اغلب به این دلیل که ارزیابی عملکرد برای اهداف پاداش مورد نیاز است. با این حال، ما همیشه توصیه کرده‌ایم که مراحل «Act» و «Track» از همه مهم‌تر هستند. این مراحل جایی است که عملکرد در واقع ارائه می شود و نتایج حاصل می شود. افراد باید تشویق شوند تا در زمان منظم برای دستیابی به اهداف و برنامه های توسعه شخصی خود برنامه ریزی کنند. به طور مشابه، مدیران باید به طور منظم با کارکنان خود چک کنند. آنها باید بازخورد مکرر و مؤثر بدهند و از مهارت های مربیگری برای کمک به اعضای تیم خود برای غلبه بر چالش ها و شناسایی فرصت ها برای یادگیری و بهبود عملکرد استفاده کنند. اگر این امر تا بررسی پایان سال باقی بماند، خیلی دیر است – اهداف و برنامه‌های توسعه ممکن است تا حدی محقق شوند.
توجه داشته باشید که در چرخه مدیریت عملکرد بالا، هیچ فلشی بین چهار مرحله وجود ندارد. این به این دلیل است که در واقعیت، مراحل یکی پس از دیگری جریان ندارند. Act and Track باید در طول سال مستمر باشد. بررسی ها ممکن است در هر نقطه ای انجام شود و برنامه ریزی ممکن است چندین بار در طول سال انجام شود و با تغییر نیازهای کسب و کار دوباره مورد بازدید قرار گیرد.
چرخه جدید مدیریت عملکرد مستمر چگونه به نظر می رسد؟
از سال ۲۰۱۵، این فلسفه مدیریت عملکرد مستمر توسط سازمان های پیشرو مانند مایکروسافت، دیلویت، ادوبی و جنرال الکتریک پذیرفته شده است. همه این نام‌های اصلی، ارزیابی‌های سنتی عملکرد سالیانه را کنار گذاشته‌اند و به نفع «اعلام حضور» منظم و بازخورد مکرر (یا بلادرنگ) هستند.
این بحث های عملکرد منظم معمولاً توسعه و آینده متمرکز است. آنها به اعضای تیم فرصتی می‌دهند تا ببینند چه چیزی به خوبی پیش رفته است و چگونه موفقیت می‌تواند دوباره تکرار شود، هر چالشی که با آن مواجه می‌شویم و چگونه می‌توان بر آنها غلبه کرد و در مورد اقداماتی که هم فرد و هم مدیر برای رشد فرد و بهبود بیشتر باید انجام دهند توافق می‌کنند. عملکرد آنها چنین بررسی‌هایی همچنین فرصتی عالی برای پرداختن به توسعه کارکنان و در عین حال ارائه فرصت‌های آموزشی و تقویت منظم انتظارات عملکرد است.
هدف گذاری: شما باید اهداف را به روش درست تعیین کنید. آنها باید معنادار و درک شوند. کارکنان باید زمینه ای در مورد اینکه چرا این اهداف فردی اهمیت دارند و چگونه اهداف سازمانی را پیش می برند، داشته باشند. وقتی کارمندان بدانند و واقعاً بفهمند به نقش هایشان اهمیت بیشتری می دهند و بسیار درگیر می شوند.
هدف گذاری باید یک فرآیند مشارکتی باشد. زمانی که اهداف از سطوح بالاتر در یک سازمان پایین می‌آمدند، شرکت‌های مدرن اهداف را به سمت بالا همسو می‌کنند. بنابراین هدف گذاری باید شامل ملاقات با کارکنان و شفاف بودن در مورد اهداف، جهت و موانع شرکت باشد. با استفاده از این اطلاعات، کارکنان می توانند اهدافی را ایجاد کنند که مکمل اهداف سازمانی باشد و تصمیمات روزانه برای پیشبرد این اهداف اتخاذ کنند. علاوه بر این، هنگامی که کارمندان در صندلی راننده قرار می گیرند و اجازه می دهند اهداف خود را توسعه دهند (قبل از تایید آنها توسط مدیر خط خود)، کارمندان احساس استقلال و مالکیت بیشتری را بر کار خود تجربه می کنند. این امر به ناچار منجر به بهبود عملکرد کارکنان می شود.
ارتباطات و همکاری شفاف: کارمندان می خواهند و سزاوار آن هستند که مدیران و رهبران خود همیشه باز و معتبر باشند. آنها نمی خواهند زمانی که شرکت هایشان روزهای سختی را پشت سر می گذارند در تاریکی نگه داشته شوند. آنها می خواهند در جریان اطلاعات مربوطه قرار بگیرند. علاوه بر این، آنها خواهان برقراری ارتباط در زمان واقعی و ایجاد روابط سالم با همکاران و مدیران خود هستند. این شامل بازخورد منظم و بحث صادقانه خواهد بود حتی زمانی که چنین ارتباطی دشوار یا ناراحت کننده باشد.
شناخت کارکنان : یک سیستم مدیریت عملکرد موثر باید شناخت و پاداش کارکنان را در اولویت قرار دهد. کارکنان باید به خاطر کاری که انجام می‌دهند و تلاشی که انجام می‌دهند احساس ارزشمندی و قدردانی کنند. اگر شناسایی کارمندان در اولویت نباشد، به احتمال زیاد تأثیر منفی بر جابجایی داوطلبانه شما خواهد داشت.
بازخوردها و بررسی های صادقانه و منظم : هرچه بازخورد مکرر و دقیق تر باشد، عملکرد فردی بهتر است. به همین سادگی است. کارمندان می خواهند بینش منظمی در مورد کار خود داشته باشند و هر چه کارکنان در مورد عملکرد خود اطلاعات بهتری داشته باشند، بهتر می توانند بهبود یابند.
توسعه کارکنان : هیچ کارمند بلندپرواز بلند پروازی نمی‌خواهد در یک شرکت درازمدت بدون تقویت و توسعه مهارت‌ها باقی بماند. پیشرفت و توسعه برای کارکنان مهم است . ناگفته نماند، شرکت ها زمانی سود می برند که کارکنان ماهرتر و توانمندتر باشند.
چه چیزی سیستم های مدیریت عملکرد را ناکارآمد و بی انگیزه می کند؟
متاسفانه، تنها حدود ۱۴ درصد از سازمان ها گزارش می دهند که از سیستم های مدیریت عملکرد فعلی خود راضی هستند. اگر هوشیار نباشید، فرآیندهای مدیریت عملکرد اغلب می توانند ناکارآمد و معکوس شوند. در زیر چند راه برای این اتفاق وجود دارد:
سیستم شما منصفانه یا دقیق نیست: این اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که بررسی‌های سالانه بر مدیریت عملکرد مستمر ترجیح داده شود. به هر حال، چگونه می توان یک کارمند را به طور منصفانه و دقیق ارزیابی کرد و با آن رفتار کرد، وقتی کل عملکرد سال او در یک جلسه خلاصه می شود؟ آیا مدیران می‌توانند تمام رویدادهای مرتبط را از یک سال پیش به خاطر بسپارند و چگونه کارمند سطوح مناسب بازخورد، انگیزه، حمایت و شناسایی را دریافت خواهد کرد؟ در واقع اگر هیچ رابطه معتبر و قابل اعتمادی بین کارمند و مدیر وجود نداشته باشد، چگونه بررسی سالانه می تواند منصفانه باشد؟
مدیران با مدیریت عملکرد کارکنان به عنوان یک تمرین “جعبه تیک” برخورد می کنند: این زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران مراحل را طی می‌کنند، بررسی می‌کنند و بازخورد ارائه می‌کنند، اما آنها به سادگی به این روند پاسخ می‌دهند. این مدیران ممکن است از ابزار مفیدی مانند اهداف توسعه شخصی استفاده کنند و حداقل کار را با کارمندان انجام دهند، بدون اینکه آنها را بازبینی و بازنگری کنند. این یک علامت هشدار بزرگ از یک سیستم مدیریت عملکرد ناکارآمد است. اگر مدیران شما را ترک کنند، کارمندان شما به زودی از این روند پیروی خواهند کرد.
شما بیش از حد به کاغذ متکی هستید: کسب وکارها این روزها می‌توانند آنقدر سریع رشد کنند که سیستم های کاغذ و قلم زائد شوند. این روزها، فناوری مقرون به صرفه تر، ساده تر و در دسترس تر از همیشه است. برای اینکه شرکت ها واقعاً مؤثر باشند، باید بیشتر روی فناوری کارآمد و با کاربرد آسان سرمایه گذاری کنند.
سیستم شما بیشتر بر ارزیابی متمرکز است تا مربیگری: یکی از راه‌هایی که باعث می‌شود کارمندان از بحث‌های مربوط به عملکرد وحشت داشته باشند این است که هر بار که با هم صحبت می‌کنند احساس کنند قرار است توسط مدیرشان قضاوت شوند. مدیران به جای از بین بردن کارمندان، باید مربی باشند. آنها باید به جای دیکتاتوری و بی حوصلگی، حمایت کننده و تشویق کننده باشند.
